신년계획이 작심삼일로 끝나는 이유 [김성회의 리더십 코칭]
새해가 시작한 지 벌써 한 달이 지나가고 있다. 신년계획은 다들 잘 지키고 계신지. 미국 건강관리기관 설문조사에서 평균적으로 미국인의 신년 결심은 약 3.74개월 지속된다고 한다. 응답자의 8%만이 1개월 동안 목표를 유지한다고 답했다. 여러분의 신년계획 열정 보온 기간은 얼마 정도인가?
다행히도 우리에게는 설이라는 또 하나의 새로운 시작점이 있다. 덕분에 새해 결심을 한 번 더 할 기회가 있다. 많은 분이 새해를 맞아 가열찬 결심을 했지만, 꾸준히 실행에 옮기기가 쉽지 않다고 털어놓는다. 이번 회에선 작심삼일이나 용두사미로 끝나지 않도록 새해계획을 설계하고, 실행할 수 있는 코칭 조언을 A~Z까지 준비했다.
Q1. 매년 비슷한 루틴이 반복된다. 1년에 분기마다 하는 행사와 스케줄이 머릿속에 다 들어 있다. 그런데도 별도로 새해 계획을 세울 필요가 있을까.
A1. 물론이다. 비유하자면 새해 결심은 정신적 회계가 아닐까. 1년이란 단위로 나의, 우리 조직의 1년을 결산하고, 작년과 대차대조해 결산하고 새롭게 계획을 수립한다는 점에서. 영화 ‘친절한 금자씨’에서 금자씨(이영애 분)가 “기도는 이태리타월이야. 껍질이 벗겨지도록 박박 밀어서 죄를 벗겨 내. 그럼 아기 속살처럼 깨끗해져”라고 말한다. 과거의 부족함을 털어내고 신선하게 시작할 랜드마크가 필요하다. 과거 털어내기-현재와 대차대조하기-미래 성찰하기-새로 시작하기를 통해 우리는 터닝포인트를 만들고 튜닝하면서 삶을 만들어나가는 의미 부여를 의도적으로 해보는 거다.
Q2. 나는 위의 일상 반복과는 정반대다. 항상 생각지도 못한 변수가 생겨 계획이 뒤집히기 일쑤다. 어떻게 일관성과 변동성이란 두 마리 토끼를 잡을지 고민이다.
A2. ‘플랜은 불필요하지만 플래닝은 필수다(Plan is nothing, planning is eveything)’. 드와이트 아이젠하워 전 미국 대통령이 한 말이다. 계획 그대로 되진 않을지라도 계획 세우기는 필요하다는 의미다. 현실을 유연하게 반영할 때, 계획은 힘을 발휘한다.
첫째는 유연한 목표 설정이다. 목표를 구체적으로 설정하되, 상황 변화에 따라 조정 가능하도록 여지를 두면 된다. 방향성은 분명히, 계획은 유연하게다. 가령 ‘2025년 매출 10% 성장’이란 목표와 병행해 ‘시장 변화에 따라 성장 목표를 조정하되, 혁신과 고객 만족도를 최우선으로 한다’는 식으로 융통성을 두는 것이다. 순서와 자원 배분을 어떻게 할지에 대해서도 염두에 두는 것이 좋다.
둘째, 정기적 수정이다. 분기별로 목표를 점검하고 업데이트해보라는 의미다. 조직 목표라면 팀원들과 함께 토론해볼 만하다. 계획은 한번 세운 뒤 끝내기보다 이런 수정을 통해 발전된다. 팀원이 이런 과정에 참여하면 실행력이 한결 강화된다. 계획이 어긋날 경우를 대비한 시나리오를 설계하는 것 자체가 좋은 플래닝이 될 수 있다.
Q3. 작심삼일의 후회 쳇바퀴에서 벗어나고 싶다. 어떻게 해야 할까. 의지가 약해 매년 계획을 잘 지키는 법이 없다.
A3. 작심삼일의 ‘작심’은 마음먹기, 즉 결심이다. 보통 결심이 성공하기 어려운 이유는 실행을 어떻게 할 것인가가 빠졌기 때문이다. 실행 빠진 작심과 결심은 단팥 없는 찐빵과 같다. 결심, 목표, 계획, 액션플랜의 4가지는 혼용되지만 분명한 차이가 있다. 구분해서 살펴보자. 결심은 변화를 시작하려는 의지의 표현이다. 어떤 행동이나 방향에 대해 자신의 의지를 확고히 정하는 것으로 변화나 행동의 출발점이다. 목표는 도달해야 할 구체적이고 측정 가능한 성과, 계획은 목표를 달성하기 위한 구체적인 방법, 단계와 전략을 수립하는 과정이다. 실행 습관은 목표를 달성하기 위해 규칙적으로, 지속적으로 반복해야 할 행동 패턴이다.
당신의 리더십 강화란 문제에 적용해 살펴보자. ‘올해는 소통을 더 잘하는 리더가 되겠다’는 결심을 했다고 가정해보자. 구체적인 목표로는 “팀원의 조직 몰입도를 현재 70점에서 85점으로 향상시키겠다”를 설정할 수 있다. 그다음에는 달성하기 위한 계획을 세우는 거다. 예를 들어 분기별 1대1 면담을 진행하거나 리더십 관련 책을 1달에 2권 읽는다 식으로. 즉 목표를 달성하는 데 도움이 되는 핵심 활동을 파악하는 게 핵심이다. 실행 습관은 이것을 보다 더 쪼갠 반복 행동 패턴이다. 즉 매주 월요일 팀원들에게 업무 우선순위 공유하기, 출근 후 5분간 리더십 성찰 등의 구체적 행동이다. 작심삼일의 ‘작심’만으론 부족하다. 목표, 계획, 일상 습관의 4요소가 서로 연동되어야 지속적 실행으로 이어질 수 있다.
Q4. 목표 수립, 점검을 하는 데 도움이 되는 툴(tool)이 있을까?
A4. SMART 프레임워크를 추천한다. S-M-A-R-T는 Specific(구체적), Measurable(측정 가능), Achievable(달성 가능), Relevant(관련 있는), Time-bound(기한 설정)의 머리글자를 딴 것인데, 아래 질문을 통해 셀프 점검해볼 수 있다.
-Specific: 정확히 무엇을 성취하고 싶은가요? 정말로 원하는 건가요.
-Measurable: 진행 상황을 어떻게 측정할 것인가요? 잘한다는 것은 무엇으로 확인할 수 있을까요?
-Achievable: 보유한 자원과 시간을 감안할 때 이 목표가 현실적으로 가능한 목표인가요? 예상되는 장애물은 무엇이며 극복 방안은 무엇인가요. 자원 배분과 순서는 어떻게 하는 게 좋을까요.
-Relevant: 목표가 내(조직)의 가치와 일치합니까? 만일 충돌한다면 우선순위를 어떻게 정하는 게 좋을까요.
-Time-bound: 마감 기한은 언제인가요.
Q5. 계획을 세울 때 명심 사항은 무엇인가.
A5. 첫째, 후회의 재구성. 수립-실행-포기-좌절의 작심삼일, 용두사미의 악순환이라고 자책하기보다 후회를 재구성해보면 도움이 된다. 미국의 비즈니스 사상가 다니엘 핑크는 “후회는 그 사람의 정신적 가치를 반영한다”고 말한 바 있다. 좌절하면서도 반복해서 실행 계획 목록에 올린다는 것은 그만큼 해당 가치를 중시한다는 의미다.
후회를 발전의 연료로 삼으려면 작년 궤적이 담긴 달력, 플래너(혹은 계획리스트)를 참고하면 좋다. 1년의 궤적을 점검해보며, 무엇을 잘하고 못했는지 모니터링해보는 것이다. 인간은 단지 미래 지향 계획을 세우기보다는 과거와 대조할 때 훨씬 동기 부여가 잘된다고 한다.
둘째, 나만의 최적화된 실행 습관을 찾을 필요가 있다. 정답은 없다. 나(자신의 조직)에게 맞는 방식으로 실행 습관을 설계해보라. 가령 아침형과 저녁형은 실행 습관이 전혀 다르다. 자기 강점과 라이프스타일에 맞는 실행 습관을 설계할 필요가 있다. 작은 성공이 쌓여야 계속 실행할 힘이 생긴다.
셋째, 지지자 연대를 만드는 것. 멘토나 코치 또는 비슷한 목표를 가진 동료들과 함께 목표를 공유하고 서로 축하하고 지지하면 힘이 배가된다. 팀이라면 팀원들끼리 같이 이야기 나누는 정기 워크숍도 좋다.
이렇게 실행하다 보면 “아브라카다브라(말하는 대로 이루어지리라)”를 외치며 2026년을 맞을 수 있지 않을까.
[김성회 CEO리더십연구소장 코칭경영원 코치]
[본 기사는 매경이코노미 제2295호 (2025.02.05~2025.02.11일자) 기사입니다]
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